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      [案例點評]:失去本性的年終獎
      2007年9月4日,已點擊:15016次  來源:   [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]
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      從來沒有一個時期能讓老板們如此放松,他們不必擔心那些經常大呼小叫“罷工”、“辭職”的家伙會有什么異動,他們知道這些家伙一旦躁動,他們就可能會節省一筆本該發放的“年終獎”。
      從來沒有一 種東西讓員工們如此愛恨交加,他們可能早就厭倦了惡劣的工作環境和老板那趾高氣揚的作態,但是為了那即將到手的“年終獎”,他們在老板面前突然變得比什么時候都忙,他們天天加班到深夜,讓老板都覺得心疼。
      山雨欲來風滿樓。
      發放年終獎的那一天,老板以為員工會感恩戴德。卻見有人轉身一聲:“我靠!打發叫花子?”
      再后來,春節放假上班的時候,那些節前忙碌的身影已成悲傷的記憶。更可怕的是,幾周以后,他們卻坐在競爭對手的辦公室里開始了新的忙碌。
      年終獎本是企業每到年終對全體員工一年的業績加以特殊酬勞,體現的是企業對人才的重視,年終獎的目的在于激勵員工。而不知道從什么時候開始,年終獎制度開始變異。
      年終獎成了企業老板無奈的成本,成了給員工印象分的價值體現形式,甚至,成為了控制人才的重要方式。
      于是,“你的工資每月只發70%,干滿一年,到年底的時候一次性補發全年的工資!薄澳惚仨毟蓾M一年,少一天也別想年終獎! “我們是第二年的6月份開始發前一年的年終獎,如果第二年不干到6月份,是不能享受前一年的年終獎的!钡鹊戎贫认嗬^成為了企業年終獎的“招牌菜”。
      沒有規矩,不成方圓。
      變異的年終獎可能帶給企業和員工的是“雙輸”的結局,企業傷害的是員工的積極性、破壞的是企業雇主形象。
      失去本性的年終獎
      王偉業左右為難。
      作為北京一家貿易公司的老板,他看著那些即使是淡季,但是比平常更忙碌的員工,他本想做一個決定把他們都開除了,但是他下不了決心。
      一方面,開除員工將意味著違反《勞動法》,他將支付一筆不少的賠償,更關鍵的是,年初就是他的生意旺季,他害怕那個時候,找不到合適的人來幫他創造財富。另一方面,如果不開除的話,年底的時候,那些“忙碌”著的家伙將從自己的腰包里拿走一筆不少的年終獎。
      年終獎無疑成為了王偉業心中的痛!澳鞘浅杀景!”2004年12月20日,在和本刊記者的聊天中,王偉業把擦汗的紙巾捏成了一團,狠狠地拋向了窗外。
      事實上,和王偉業一樣認為年終獎是企業成本的企業負責人不在少數。本刊一項關于年終獎制度的網絡調查表明,有70%的被調查者表示,年終獎是企業的成本,其中有56%的被調查者認為年終獎是企業的負擔。
      “這是可怕的信號!”中國企業人才研究中心的負責人如是說。
      年終獎的出現本身是企業的一種自愿行為,每到年底,很多老板會主動給員工發放紅包,以激勵他們的工作。
      中國企業人才研究中心的負責人認為,作為自愿行為和激勵手段,年終獎應該是一種投資。這種投資是給員工創造一種良好的環境,不僅僅是對員工價值的認可,同時這種激勵行為也使員工的自信心增強,進而增強公司的凝聚力和創造力。
      亞商企業咨詢股份有限公司執行業務董事汪洪濤先生在接受本刊記者采訪時也表示,年終獎是員工激勵的一個有機組成部分,企業的人力資源觀念,決定了對年終獎的態度。人力資源是第一資源,人力資源是所有其他資源前面的1,有了這個1,后面加上0,才能變成十、百、千、萬。
      汪洪濤指出,對人力資源的投資,體現在人力資源的留用和增值將帶來其他資源成幾何倍數的增值。
      一位接受本刊記者采訪的北大縱橫管理咨詢顧問公司的資深顧問認為,在一個企業中,員工是第一位,合作伙伴是第二位,客戶是第三位的!睆埰秸J為,如果沒有員工的忠誠度,沒有員工創造的價值,那么是不會存在客戶的。發放年終獎或其他獎勵形式,是企業珍視員工的表現方法。如果把員工放在第一位,企業年底或多或少肯定會有所表示。
      也因為這樣的原因,很多企業表示,發放年終獎實際是無奈之舉。而專家則認為那是因為他們缺乏投資的理念。
      但不可否認的是,隨著年終獎逐漸成為企業發給員工的重要薪酬,攀比之風也讓很多企業負責人感到苦惱。
      “你說我發一個月薪水作為年終獎,競爭對手公司可能發兩個月的。員工們一對比,年終獎可能就是怨氣的導火線!币晃荒持鸌T企業的人力資源總監如此告訴本刊記者。
      概念混淆的年終獎
      如果說年終獎是企業老板對員工的一種自愿行為的話,可能現在已經不是事實了。不知從何時開始,年終獎成了不成文的企業規定。
      這種不成文的規定背后是,每年年底的時候, 員工們出奇的忙碌和聽話。而老板也不再擔心有人會在這個時候會提出辭職。
      但是平靜的背后往往醞釀著最大的危機。
      “也許你認為給他發了8000元已經超過了你的底限,可是對方卻認為你給少了。最終導致員工一肚子的怨氣,而且,很可能在你年初開工最需要他的時候,他卻成了你競爭對手的新雇員!鄙虾R晃幕瘋鞑ス镜睦习迕鎸Ρ究浾叩牟稍L顯得很無奈。
      顯然,盲目的發放年終獎,沒有一套標準的年終獎體系,造成這種無奈之舉也就成為了必然。本刊的調查發現,94%的被調查者表示自己所在企業是沒有年終獎的發放標準的,很多企業都是最后老板憑自己的感覺隨意發放。把年終獎發放作為企業人力資源規劃的企業不到20%,更多的企業則是在要發年終獎的前一個月才想起這檔子事。這也是導致年終獎發放沒有標準的首要原因。
      作為激勵手段,年終獎自從進入人力資源管理的范疇,就和普通的獎金一樣是企業薪酬體系重要的組成部分,就應該有完善的發放制度。
      有調查指出,企業員工對常用的幾種激勵方式如晉升工資、福利待遇、獎金的認同度,分別達到了81.3%和72.8%、62.5%,認同度較高的幾種方式對激勵員工有著很好的效果。從調查結果看,獎金的發放盡管不是激勵員工最重要和惟一的因素,但確實是非常關鍵的因素,對鼓舞企業員工士氣和調動員工來年工作的積極性發揮著重要作用。
      而企業現實的很多做法顯然違背了人力資源管理的要求。
      專家指出,年終獎與通常的獎金相比,還存在一些功能的不同。不但表達了公司對員工在本年度勞動表現的肯定程度,還在一定程度上保障員工積極性。根據赫茲伯格的雙因素論,企業調動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保健因素,年終獎恰好體現了這兩方面的作用。激勵作用主要表現在,員工在當年的工作能力、工作態度和工作績效被企業認同的程度轉化為一定的貨幣價值,以此來鼓勵員工。對企業貢獻大、當年服務時間長的員工得到的年終獎相對多一些,有突出表現和事跡的員工所獲得的獎勵也可以用年終獎的形式進行發放。如果員工認為自己得到的回報與自己的勞動付出、貢獻和自己的期望值比較吻合,年終獎就會產生激勵作用。保健作用主要表現在,發放年終獎能夠穩定員工情緒。由于員工個人的付出與企業該年度利潤的多少存在一定相關性,到年底結算的時候能夠拿到一些獎金是一種心理安慰,也暗示出企業該年度經營情況較好,來年的前途比較光明。企業發年終獎已經成為一種慣例,這樣做能夠使員工安心工作,增強對企業的忠誠度。否則員工會認為企業經營不良,從而導致離心力的增大。
      而在目前的很多企業中,卻不斷在犯錯誤。比如獎金額憑領導的看法和印象,獎金過于平均而完全成為一種福利,有些員工拿不到而有些員工又拿得過高,發放數額完全公開而導致很多人心理不平衡等等。
      還有的企業發獎金的目的性不強,認為只要發了獎金員工就會努力工作,反而會導致員工出現慣性心態,無工作積極性。
      與中國企業盲目的發放年終獎不同,在IBM、飛利浦等等國際大公司對于年終獎都有自己完善的發放制度。
      在IBM,年終獎包括三個部分:第一部分是“雙薪”,即多發放一個月的工資。第二部分,除了公司組織一次外出旅游外,年底還發放大約一個月的工資作為員工外出旅游的費用。第三部分是真正的“獎金”,它主要根據員工過去一年的表現來發放,一般每個員工的年終獎大約為月工資的三倍左右,表現特別突出的可能是月薪的十倍,而表現不好或者沒有完成業績目標的員工,不但拿不到獎金,連平時的工資都會被扣除一部分。
      在飛利浦公司,員工的年終獎是要經過嚴格評估才能決定的,而評估工作還要由公司總經理、副總經理和財務部、人力資源部等幾個核心部門的經理負責的,評估過程是先由員工自評,主管評價,再由部門經理和人力資源部溝通,求同存異得出對員工的評價,最后的評估決定由經理評估委員會做出,這樣就能夠盡量避免評估中的主觀性和片面性,最大限度消除人為因素的影響。據悉,飛利浦年終獎金就是按評估結果分五個等級來發放的:第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額,第二等為1.5個月的工資總額,第三等為1個月的工資總額,第四等為1個月工資總額的30%。當然如果當年公司經營狀態突出,最高等的年終獎可以突破兩個月的工資總額。
      近年來,中國的不少企業也開始將年終獎金與年終評估掛鉤。但是我們的調查發現,認為這種評估是公平的被調查者只占10%,有超過75%的被調查者認為,年終獎的評估實際上是企業做給員工看的一種形式罷了。
      “雙輸”的年終獎
      由于缺乏相應的制度,年終獎已經給企業和員工帶來了“雙輸”的結局。一方面有73%的被調查企業表示發放年終獎是自己最小心 翼翼的工作,并且非常擔憂發放的結果。而另一方面87%的被調查員工表示不滿意公司的前一年終獎。有超過67%的被調查員工認為前一年年終獎低于期望值,另有54%的被調查者表示即使公司發放的年終獎超過或者達到預期,但是其發放制度會影響自己的情緒。
      正是基于此,年后跳槽形成了近年來中國職場最大的跳槽現象。無數的員工用“挺過去”這樣的詞語形容年底的那兩個月。
      而事實上,“挺過去”的人也沒有多少是在拿到年終獎后高高興興的。除了發放制度的公平性的比較外,很多員工都表示,在同一個行業,也許自己所在公司發放的年終獎數額還沒有效益比自己公司差的企業發的年終獎多。
      比較之中是失衡,失衡的心理背后可能就是職業生涯的重新規劃與選擇。
      為了平衡這樣的失衡,企業再次把目光盯在了年終獎上。
      張正軍是2004年夏天跳槽進到一家家電銷售公司的,進公司時,人力資源和顏悅色的對他解釋說:平均月薪4000元,另有獎金和補貼,年終還有年終獎金,總的算下來一年能拿到手六七萬元。
      相對以前的工資待遇,這次跳槽還是很合算。但一個月后第一次拿工資時,他才發現工資無緣無故少了800元,公司解釋說扣下來的錢等到年終再發。本以為這些錢反正是自己的,干到年底再說。不幸的是,因為和直屬主管意見不合,試用期一結束,他就被公司找借口給辭退了,他莫名其妙被公司用年終獎這個借口扣去了幾千元錢。
      本刊在選擇關注企業年終獎問題時,張正軍主動和本刊記者取得聯系,目前正通過法律程序討要的“年終獎”。
      本刊的調查發現,截留部分月薪作為年終獎的公司不少,他們大多是怕不發年終獎會引起眾怒,而發年終獎又肉疼,就把平時每月工資里的一部分扣下來等年終時一起發放。表面上皆大歡喜,實際還是員工辛辛苦苦每個月掙的那點工資。更應該注意的是,一些求職者往往干不到年終就被解雇,這筆錢根本拿不到。
      還有的老板,把年終獎作為口頭承諾“壓榨”員工。本刊記者見到程剛時,他正在北京圖書館查法律資料,他正在籌劃狀告自己從前的老板。 2004年7月,他從重慶一家百貨公司跳槽到北京的一家私企,當初老板一口承諾年銷售額達到多少后年終給自己多少提成,甚至暗示自己如果能力、業績突出,還可以有一定的股份?裳劭吹搅四杲K,老板卻突然把自己的年目標提高了50%,短短的一個月內,目標自然完不成。
      “其實這些都不是最狠的!北本┞蓭煾邘透嬖V本刊記者,有些企業實際上已經完全把年終獎當成了控制人才流動的手段。
      一位上海的醫藥銷售企業的人力資源總監在北京的一個“HR峰會”后直言,他們的年終獎實際是一種控制制度。這家企業的年終獎不是年終的時候發,而是每年的7月發放前一年的年終獎,也就是說,員工必須干一年半后才有資格享受前一年的年終獎,而如果在7月之前選擇跳槽,他的年終獎就會成為泡影。更讓員工感到苦惱的是,一旦年中離開公司,那份應得的半年獎也與他無緣了。
      一個人選擇跳槽,最根本的原因在于他是否在原來的公司干得開心,他面臨兩個利益的平衡,一是新企業帶來的利益,另一個是跳槽的成本。企業為了控制人才的流動,他們往往通過加大年終獎的分量和發放制度來增加員工的跳槽成本。
      但是當一種激勵手段變成控制手段的時候,這種手段必然將失去效果。
      2004年11月11日下午,北京現代主管人事和財務的副總莊杰證實:北京現代第三號實權人物北京現代的常務副總郭謙已經悄然離職;
      2004年11月18日,張錦濤選擇了到蘇寧報到,職務是蘇寧子公司的經理,此前張錦濤是永樂電器南京區域公司的總經理,是負責永樂電器在南京開店事宜的核心人員。
      在國外。2004年初剛剛就任蘋果電腦Mac產品工程主管的Tim Bucher于11月15日離任。而負責公司客戶支持部門Apple Care的副總裁Mark Wilhelm也已經于幾周前離開;
      2004年11月17日,美國加州米爾皮塔斯——全球硬盤及存儲產品領導廠商-邁拓公司(NYSE: MXO)宣布,Paul Tufano已經辭去其擔任的總裁兼首席執行官和代理首席財務官等職務以及其在董事會所擔任的職務。
      ……
      很顯然,按照傳統的薪酬發放制度,這些沒有干到年底的人,將失去獲得年終獎的機會。但是他們愿意。
      一方面,新公司給跳槽者的待遇絕對值正在增加。最新的調查顯示,跳槽是提升跳槽者價值的最重要手段,有87%的跳槽者認為,跳槽是自己當初正確的抉擇。很顯然,這樣的結果表明,新公司正在從各個方面提高自己的職位的競爭力,即為跳槽者增加選擇的砝碼。
      另一方面,薪資不能代表工作是否開心。很多企業認為給錢就能讓員工安心工作,但是,中國社會已經擺脫了純粹追求經濟利益的社會形態,越來越多的人開始追求幸福。于是,工作不開心成為了離職的根本原因,這種不開心中,經濟利益只是很小的一個方面,所以簡單的利用經濟利益來誘惑或者是控制,顯然是不理智的。
      這樣的結局也許對于勞資雙方來說都是錯誤。但是我們不得不面對年終獎的失效,或者是年終獎的回歸。

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